Введение


Эффективность реализации проекта  во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.
Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.
Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания эффективных управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания.
Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования эффективности команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.
Объект исследования - процессы формирования и функционирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях.
Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.
Цель исследования: определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов и создание эффективных команд в организациях.
Задачи:
•    рассмотреть понятие проекта и  эффективной команды;
•    выявить основные командообразующие признаки;
•    определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность;
•    вычленение этапов формирования эффективных управленческих команд в организациях;
•    выработка практических рекомендаций ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

 
1 Практика построения и функционирования команды на современном предприятии


1.1  Проект, виды, классификация


Любая организация, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность.
Функциональный подход трактует проект как целенаправленную деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов. Потребности на входе в проект включают в себя проблемы и возможности либо их комбинации. Ряд проектов инициируется для решения проблем с использованием имеющихся возможностей. На выходе проекта имеются удовлетворённые потребности в виде использованных возможностей или решённых проблем.
Ограничения, в которых реализуется проект, могут быть жёсткими (неуправляемое влияние) или частично управляемыми (управляемое влияние). Необходимость и возможность…
Ресурсы имеют  многоплановый характер. Это персонал компании, внешние участники, оборудование, технологии и многое другое.
Сделаем важное замечание: методология проектного управления не рассматривает в качестве ресурса время, которое протекает независимо от проекта, и любые кажущиеся операции с ним сводятся фактически к манипуляциям с вышеперечисленными ресурсами.
Понятие проекта как процесса связывают с целенаправленным изменением (полностью или частично) состояния некоторой системы, к которой можно отнести организацию, индивидуума, инфраструктуру и т.п. Изменения могут подвергаться бизнес-процессы и структура компании, система материально-технического снабжения и компетенция её сотрудников и т.д.
Поэтому к управлению проектами надо относиться и как к управлению изменениями. Признак «изменение» является важной характеристикой проекта, так как любой проект всегда несёт в себе изменение системы и/или предметной области, в рамках которой он реализуется.
Проект – это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое состояние. Форсированность – один из признаков проекта, принципиальная особенность, отличающая его от монотонной операционной деятельности.
Иными словами, проект – это управляемое менеджером целенаправленное изменение исходного состояния некоторой системы, связанное с затратами времени и ресурсов.
И функциональное, и системное понимание проекта формализуются во множестве типовых классических определений, одно из которых приведём ниже.
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.  
Признаки проекта
Любой проект характеризуется следующими особыми признаками:
1. Уникальность, неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения (в данном изложении все эти слова – синонимы).
Признак «уникальности» может быть характеристикой проекта в целом и отдельных его составляющих.
2. Чёткая и конкретная цель, достигаемая с помощью выбора определённой стратегии и её структуризации в виде комплекса определённых работ.
Признак «наличие цели» относится ко всем проектным изменениям.
3. Постепенное уточнение (на каждом шагу проекта происходит уточнение имеющейся информации и содержания предстоящих работ и мероприятий).
При разработке проекта невозможно определить точно все работы, сроки и ресурсы. Очевидно, что, находясь на разных этапах, вы будете обладать информацией неодинаковой степени точности.
4. Фиксированная длительность, фиксированное начало или окончание проекта, логическая последовательность работ.
Признак «ограниченности во времени» означает, что любой проект имеет определённое начало и завершение, которые ограничивают его продолжительность. Начало проекта связано с авторизацией проекта. Завершение проекта наступает при достижении целей заказчика или когда становится ясно, что это невозможно никоим образом.
5. Ограниченные ресурсы.       
Признак «ограниченности ресурсов» подразумевает, что объём используемых в проекте различных ресурсов всегда будет недостаточным.
6. Комплексность проекта и разграничение с другой деятельностью организации.
Признак «комплексности» и «разграничения» означают учёт всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и результаты проекта, управление всеми его областями. Это позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками.
В то же время каждый проект имеет чётко определённые рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами, ресурсами, работами, счетами.
7. Особая организация выполнения проекта.
Признак «особой организации проекта», или другими словами, специфическая для проекта организация управления и взаимодействия означает, что сложные и важные проекты не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные структуры). Поэтому для проекта необходимо создание особой организационной формы структуры. Для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной формы организации требуется не всегда или не оправдано.
8. Лица, управляющие проектом: руководитель и команда проекта.
Признак «наличия руководителя и команды проекта» определяет обязательного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если первый для любого проекта обязателен, то команда проекта появляется при возрастании масштаба проекта.      
Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или «достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определённое время. При этом природа самого создаваемого «продукта» не имеет особого значения: это может быть…
Существует много различных определений управления проектами. Приведём лишь одно из них, наиболее привлекательное с нашей точки зрения.
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.
На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта/результата проекта, забывая о необходимости административного управления самим «созданием».
Управление проектами отличается также от функциональных видов управления (например, от управления персоналом, управления финансами или производством). И носит, как это показано на рис.2 кросс-функциональный характер.

Управление проектами    Управление персоналом
    Управление информационным обеспечением
    Управление качеством
    Управление маркетингом
    Управление стратегией
    Управление логистикой
    Управление финансированием
    Управление рисками
    Управление временем

Рис. 2. Взаимосвязь управления проектами и функционального управления
Системная модель управления проектами. Системная модель управления проектом включает субъекты и объекты управления.
Субъекты управления – активные участники
Объекты управления включают общие программы,
С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления:
•    стратегический уровень, который
•    годовой и квартальный уровни управления
•    оперативный уровень управления,
Классификация проектов.
Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т.д.
Далее приведены примеры возможных  критериев классификации проектов.
1. Природа проекта:
•    инвестиционные проекты – проекты подразумевающие использование внутренних или внешних (по отношению к организации) инвестиций и предполагающие их обязательный  спланированный и своевременный возврат и увеличение. Например, создание и функционирование транспортно-логистического центра как прибыльной бизнес-единицы, создание и продажа объекта гражданского строительства и т.п.;
•    неинвестиционные проекты – проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата. Например, построение функциональных моделей бизнес-процессов, обучение персонала организации, внедрение технологии управления проектами, благотворительные мероприятия и т.п.
У инвестиционных проектов, которые часто называют бизнес-проектами, есть ряд особенностей:
•    их эффект обязательно измерим и очевиден;
•    такие проекты подразумевают измеримую и скорую прибыль;
•    проекты направлены на внешний рынок и, как правило, не изменяют внутренних процессов организации;
•    проекты приоритетны по отношению к проектам других типов и всегда имеют сторонников.
Противоположное значение эти особенности имеют у проектов развития, которые относятся к неинвестиционным проектам:
•    их эффект трудноизмерим и очевиден;
•    они не подразумевают измеримой и скорой прибыли;
•    они направлены внутрь организации и изменяют её внутренние процессы, могут даже нанести ущерб текущей деятельности организации во имя будущего успеха;
•    проекты вторичны по отношению к бизнес-проектам и часто имеют противников, так как многим кажутся лишней тратой времени.
2. Вид проекта:
•    учебно-образовательные;
•    исследований и стратегического развития;
•    инновационные;
•    комбинированные.
3. Функциональная направленность проектов:
•    маркетинговые;
•    организационные;
•    технические;
•    социальные;
•    экономические;
•    смешанные.
4.  Цели проекта:
•    прирост объёма продаж товаров (услуг);
•    увеличение доли компании на рынке;
•    расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг);
•    повышение качества товаров (услуг) организации;
•    снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) организации;
•    решение общественно-значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.).
5.    Длительность проекта:
•    краткосрочные проекты;
•    среднесрочные проекты;
•    долгосрочные.
6.    Объём необходимых финансовых ресурсов:
•    проекты с малыми затратами;
•    со средними затратами;
•    с большими затратами.
7.    Степень новизны (неопределённости) целей проекта и процесса их достижения:
•    проекты, новые по отношению к бизнесу компании или исполнителю;
•    проекты, родственные бизнесу компании или исполнителю;
•    повторяющиеся проекты.
8.    Способы и источники финансирования:
•    внутренние источники;
•    дополнительные средства владельцев бизнеса;
•    кредиты (займы);
•    госбюджетное финансирование;
•    смешанные источники финансирования.
9.    Класс проектов (сфокусированность на одном или нескольких результатах):
•     монопроект;
•    мультипроект;
•    мегапрект.
10.    Сложность проекта:
•     простые;
•    сложные;
•    очень сложные.
11.    Масштаб проекта (количество подрядчиков, количество участников):
•    мелкие;
•    средние;
•    крупные;
•    очень крупные.
Особую роль играет классификация проектов по отношение к стратегии организации: включенные в стратегический план, дополняющие стратегию, не укладывающиеся в стратегию. Такая классификация возможна, если у организации есть миссия и видение бизнеса. Которые документированы и структурированы в стратегии предприятия на конкретный срок.
Иной вариант классификации, связанной со стратегией, включает подразделение на стратегические, оперативные и вспомогательные проекты. Причём стратегические проекты могут получать приоритет при отборе.
Принцип классификации должен быть разработан ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2  Специфика и сущность команды как разновидности группы


Любая организация, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность.
Проект – задача, имеющая заранее известную и точно определённую цель, которую можно и необходимо достичь. По достижению этой цели проект считается завершённым. Обычно проект должен быть завершен в установленные сроки.
В большинстве случаев команда проекта – это группа физических лиц, вовлечённых в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени, как правило от начала проекта до его конца.
Необходимость команды проекта очевидна и обусловлена следующими обстоятельствами :
•    Проекты становятся более сложными и комплексными, они включают разнообразные виды деятельности, и один человек не в состоянии осуществлять их самостоятельно – нужны помощники, профильные специалисты.
•    Давно отмечена эффективность совместного творчества и обмена идеями, что присуще работе команде, где рожаются новые идеи и обсуждаются существующие.
•    Очень важно, чтобы были обеспечены разные роли, как командные, так и функциональные, а это возможно только при наличии команды (оба типа ролей будут обсуждаться далее).
•    Для обеспечения успеха необходимо наличие консолидированной ответственности за него, что и позволяет осуществить команда. Когда что-то не получается…
•    Работа в проекте требует эффективных и значимых результатов, что обеспечивается так называемым синергетическим эффектом команды. Работа в правильной команде –
•    Эффективность работы в проекте и создание конечного результата обеспечивается и особым микроклиматом, создаваемым в команде (юмор, доброжелательство), соответствующей атмосферой доброжелательства.
Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает формирование команды проекта из её сотрудников, на которых возлагается выполнение определённых задач в течение всего жизненного цикла проекта на основе постоянной занятости или по совместительству.
Число членов команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоёмкостью и длительностью работ по проекту, режимом работы, доступностью другого привлекаемого персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который и возглавляет  её дальнейшую работу. Его рекомендации утверждаются руководством компании или Проектным комитетом.
Командные роли
По опросам многих руководителей проектов как в России, так и за рубежом, более половины успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается и правильным распределением ролей среди её членов. Чаще руководители концентрируются…
Роли, выполняемые членами проектной команды, можно разделить на три группы :
•    роли, ориентированные на выполнение задач команды;
•    роли ориентированные на создание/поддержание работы команды;
•    индивидуальные (нефункциональные) роли.
1.    Чтобы обеспечить эффективную командную работу, руководитель проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. В каждой команде, которая стремится эффективно организовывать свою работу, должны реализовываться следующие роли.
Ведущий, председатель (chairman) (сокращённо В) – выбирает
Оформитель (sherper) (О) придаёт
Генератор идей (plant) (ГИ) – выдвигает
Критик (monitor-evaluator) (К) – анализирует
Рабочая пчёлка, рабочая лошадь (company worker) (РЛ) – превращает
Человек команды, опора команды, социализатор (team worker) (ЧК) поддерживает
Добытчик (resource investigator) (Д) – обнаруживает
Завершающий (completer) (З) – поддерживает
В идеальной команде эти роли должны быть сбалансированы.
В любом случае анализу состава  команды с точки
    Обще управление проектом    Управление целями, замыслами, объёмами и работами проекта    Управление временными параметрами проекта    Управление стоимостью проекта    Управление качеством проекта    Управление командой проекта    Управление коммуникациями проекта    Управление рисками    Управление поставками проекта    Управление безопасностью
Руководитель проекта    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х
Инженер-координатор проекта        Х    Х                        Х   
Администратор проекта    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х
Руководитель подпроекта    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х
Финансовый менеджер    Х            Х                       
Менеджер по кадрам                        Х               
ИТ менеджер                            Х           
Менеджер по качеству        Х            Х        Х           
Контролёр проекта    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х    Х
Менеджер по рискам                                Х       
Менеджер по контрактам        Х            Х            Х    Х   
В простых проектах руководитель проекта  может выполнять все эти функции сам. А иногда это – очень большой коллектив. С другой стороны, далеко не всегда необходимо вводить отдельных специалистов в состав команды управления. Если их участие в проекте ограничено коротким временем и небольшим объёмом работ, можно привлечь их как внешних функциональных исполнителей, не включая в команду управления. Так часть происходит при управлении вопросами качества.
Кроме вышеперечисленных позиций в команду проекта могут входить:
•    помощник руководителя проекта;
•    секретарь или офис-менеджер ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3 Виды, организационное построение и динамика развития команд


Технологически формирование и запуск команды проекта может выглядеть следующим образом .
Этап 1. Руководитель проекта после своего назначения и подписания приказа о запуске проекта формирует первые варианты плана работ, определяет роли и требуемую квалификацию будущих членов команды, а также степень их занятости в проекте. Эти сведения могут быть согласованы со службой персонала по вопросам доступности сотрудников, их возможности работы в команде и психологических характеристик.
Этап 2. Руководитель проекта согласует заявку на персонал с руководителями соответствующих функциональных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы выносятся на уровень куратора проекта и руководителя организации.
Этап 3. После включения сотрудников в команду проекта функциональные руководители вносят соответствующие изменения в их статусы, а руководитель проекта формирует им задания, фиксируемые в плане проекта. С Сотрудниками заключаются внутренние договора найма. Планируются проектные совещания, устанавливаются основные правила деятельности команды – и работа начинается.
Созданная команда не остаётся постоянной, она всё время развивается. Обычно это делается посредством ряда мероприятий (под началом либо руководителя проекта, либо менеджера по управлению человеческими ресурсами), которые заранее планируются и осуществляются. Это может быть маленьким подпроектом, целью которого является обеспечение основного проекта эффективной командой. План развития команды строится в начале, когда понятны задачи проекта и существующие ресурсы на его выполнение. Среди основных мероприятий этого плана представлены следующие :
•    Подбор соответствующих специалистов.
•    Обучение членов команды, просто необходимо тогда, когда нельзя найти нужных специалистов или когда необходимо сформировать общую терминологическую и методологическую базу. Совместное обучение всей будущей команды даёт очень высокую эффективность её работы в дальнейшем проекте.
•    Организация собраний и встреч, полностью или частично посвящённых вопросам функционирования команды.
•    Осуществление обратной связи посредством специальных анкет. Проведение анкетирования.
•    Ведение информационных баз и записей по работе команды.
•    Проведение действий по командному решению проблем, сплочению команды (тренинги, неформальные мероприятия), осуществление действий  по поддержке чувства успеха проекта и команды. Предметным наполнением…
•    Предупреждение конфликтов или работа с ними. Этому будет посвящён небольшой материал в разд.
•    Действия по мотивированию участников.
•    Вопросы трудового права (найм, увольнение).
Общие требования к членам команды проекта могут быть сформулированы в рамках  внутренних корпоративных инструкций, которые не являются юридическими документами в общепринятом  смысле.
Деятельность команды в целом  осуществляется на основе типового регламента  работы команды проекта или её устава (более детальный документ), приятого на первой встрече. Это неформальный документ, определяющий  почему, что, когда и как должна делать команда. В типовой состав регламента входят следующие аспекты:
•    задачи команды: что сделать
•    участник проекта, имена…
•    вопросы обеспечения коммуникации…
•    принципы оценки работы команды: по ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.4 Факторы и инструменты эффективного функционирования команд


Существует ряд признаков, свидетельствующих о том, что построенная команда действительно эффективна :
•    Существует ясное понимание и трактование главной цели проекта всеми членами команды.
•    В команде присутствует атмосфера открытости, кооперации. Члены уверены друг в друге и есть взаимное уважение.
•    Присутствие неформальных коммуникаций и взаимодействия, наличие командного духа.
•    В команде имеется чёткое разделение компетенций, обеспечивается наличие специалистов во всех необходимых областях, не происходит дублирования, но есть определённая взаимозаменяемость.
•    Наличие общего языка общения, основанного на своём «птичьем языке» проекта, общей терминологии, жаргоне, что возникает естественно и облегчает выполнение задач.
•    Присутствие свободных и открытых потоков информации (конечно, в рамках созданных правил доступа и конфиденциальности).
•     Работа не ограничивается личными инструкциями или регламентом работы.
•     Готовность к гибкости и адаптивности при любых изменениях, сопровождающих проект. Адаптация происходит быстро и безболезненно.
•    Отсутствие жалоб и нареканий.
•    Поддерживается непрерывное совершенствование компетенций членов команды. Эффективная команда
Создание большой команды – это дорогостоящее мероприятие.
На практике команда иногда разбросана по этажам здания и даже географическим регионам.
Соответственно приведённым признакам успешной команды можно уловить и зарождающиеся симптомы её неэффективной работы:
•    Появление в команде лидера, подавляющего инициативу других коллег, деспотичное поведение самого руководителя проекта.
•    Формирование враждующих подгрупп, ведущих внутреннюю борьбу.
•    Наличие неравного участия в проекте, вызванного не планом, а личными отношениями руководителя проекта.
•    Появление жёстких норм и процедур.
•    Наличие атмосферы страха и защиты, когда члены команды начинают опасаться за свою позицию в проекте.
•    Отсутствие творческого подхода к решению проблем.
•    В команде присутствует жёсткая система коммуникаций, когда информация по проекту начинает проходить по жёстко определённым каналам.
•    Стремление избежать конфликтов и не учитывать различия. Конфликты пресекаются на месте, не выясняется их природа, члены команды перестают быть личностями, компетентными специалистами, командные роли не принимаются во внимание, ко всем формируется одинаковое обезличенное отношение.
Формирование проектной команды, особенно, если это нечастое явление в компании, носит довольно болезненный характер. Основные препятствия: сложившиеся стереотипы мышления и стили управления в организации (сотрудники привыкли к постоянной обстановке и постоянным задачам, в то время как работа в проекте требует новых и разных подходов), традиционное понимание своих обязанностей и взаимодействия  (работа в проекте – это радикальное изменение наполнения этих элементов), доминирование иерархических связей над проектно-командными (привычка подчинения, а не командной работы), инертность, противостояние устойчивых оргструктур, консерватизм руководства и т.п.
Понятие командной работы всё ещё довольно новое для российского бизнеса, а тем более для органов власти. Правильное понимание команды  включает её «плоское» построение (все в равной степени подчиняются руководителю проекта), что уже вызывает много вопросов у пожилого поколения.
При реализации проекта внутри организации работа в команде может восприниматься и как дополнительная, нежелательная нагрузка, при этом часто реализуется синдром откладывания работы над проектом при большем внимании к своей основной обязанности.
Команда формируется по-разному. Если проект относится к разряду «священной коровы», то его руководителю может быть дано эксклюзивное право взять для проекта сотрудников и сформировать из них команду.
В случае отсутствия эксклюзивного проекта такие возможности ограничены, так как часть сотрудников может быть занята в текущих проекта или функциональной деятельности и, вероятно, не имеет возможности принять участие в новом. В матричной структуре…
Далее приведены 10 основных принципов  формирования эффективной команды:
1. Обеспечьте правильное руководство проектом и демонстрируйте его присутствие.
2. Обеспечьте и демонстрируйте поддержку проекту со стороны руководства организации и влиятельных внешних заинтересованных лиц.
3. Создайте положительный имидж проекту в компании в организации во внешней к проекту среде (используйте идеологические приёмы, слоганы, спортивные названия, средства массовой информации, внутренние информационные инструменты).
4. Осуществляйте эффективное планирование проекта, обсуждайте рабочие задания (используйте максимальный демократизм при обсуждении, добейтесь, чтобы план был понят и принят всеми членами команды искренне, а не по указанию).
5. Осуществляйте правильное комплектование команды и организацию работы, в том числе взаимосвязи и отношения подотчётности (не забывайте о функциональных и командных ролях, обеспечьте комфортность работы и с точки зрения понимания, что, кому, когда, в какой форме передать и т.д.).
6. Спланируйте правильный процесс работы, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

2    Оценка деятельности управленческой команды на примере
 ООО «ЦГС- групп»


2.1  Характеристика объекта исследования как технико-экономической системы


Наименование  предприятия  - ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ЦСЭ-ГРУПП"
На  рисунке 1 представлена структура управления  ООО «ЦГС- групп»
Рисунок 1 . Структура управления  ООО «ЦГС- групп»
Организация трудовой деятельности   предприятия определяются составом управления  и целями деятельности.  Схема распределения функций хозяйственной деятельности  предприятия  может быть представлена следующим образом.
Экономический отдел анализирует выполнение плана реализации услуг по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества услуг, внедрение новой технологии, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длитель-ность технологического цикла, Отдел контролирует своевременность и качество поставки медикоментов, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, транспортно-заготовительные расходы и др.
Отдел главного инженера изучает состояние эксплуатации оборудования,  полноту использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.
Отдел главного бухгалтера ведет бухгалтерскую, налоговую и управленческую отчетность согласно действующему законодательству и уставу предприятия,  анализирует уровень организации труда, выполнение плана мероприятий по повышению его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по категориям и профессиям, уровень производительности труда, использование фонда рабочего времени и фонда зарплаты, входит в состав бухгалтерии.
    Руководство предприятия (собственник)  осуществляют составление плана аналитической работы и контроль за его выполнением, методическое обеспечение анализа, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.
Периодически анализ деятельности  предприятия проводится собственниками и аудиторами. В процессе анализа изучаются  отдельные вопросы или проводится комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия.
По результатам этого анализа органы управления могут в некоторой степени изменять экономические условия деятельности предприятия.
Исследуемое предприятие   много лет занимается оказанием консалтинговых услуг в области бухгалтерского учета, налогообложения и налогового планирования. Предприятие оказывает следующие консалтинговые услуги:
•    Разовые консалтинговые услуги. Данный вариант сотрудничества подразумевает подготовку письменного ответа на вопрос клиента .
•    Абонентские консалтинговые услуги. Заключив договор с предприятием  на постоянное абонентское консалтинговое обслуживание, клиент может  неограниченное количество раз в период действия данного договора прибегать к помощи консультантов. Подробные ответы на вопросы предоставляются как в письменной, так и в устной форме.
•    налоговое планирование. налоговая политика оптимальная  для предприятия: ведь порой от правильно выбранной системы налогообложения зависит финансовое благополучие организации. Специалисты имеют большой опыт работы в своей области. Они сумеют найти верное решение и помочь в непростом деле ведения бизнеса.
•    Разрешение  налогового спора, и представление  интересов клиента  в суде.
Исследуемая консалтинговая компания всегда готова прийти на помощь бизнесу профессиональными советами и консультациями.
•    Бухгалтерское обслуживание – это профессиональная ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.