ВВЕДЕНИЕ


Современный этап развития отечественной промышленности требует научно-обоснованных подходов, направленных на развитие эффективных методов и инструментов формирования организационной структуры управления промышленным предприятием, отличающихся от известных подходов, использованием принципов теории целостности структурного развития систем управления в условиях  деструктивного воздействия внешней и внутренней среды предприятия.
Однако анализ тенденций и перспектив развития промышленности России, показывает, что в управлении предприятием имеет место формализм, большая инерция в применяемых методах и формах развития, которые серьезно затрудняют полное использование его позитивных возможностей. Так, организационная структура управления промышленным предприятием должна реализовывать задачи, определяющие назначение и функционирование объекта управления, в целом. Пока же ситуация такова, что структурные подразделения, имея свои конкретные цели управления объектом и, отличную от других, технологию, разрывают объект управления на части.
В этой связи научные исследования, направленные на повышение эффективности научных подходов и методов, в соответствии с которыми организационные структуры управления предприятиями должны быть адаптивными и самоорганизующимися, но при этом - сохранять свою суть и целостность в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды, являются чрезвычайно актуальными.
Основной вклад в исследование проблем управления развитием организационных структур предприятия внесли такие ученые, как -  Баранчеев В.П., Вяткина В.Н., Евенко Л.И., Кабакова В.С., Лейбкинд А.Р., Лехцнер Л.И., Мильнер Б.З., Овсиевич Б.Л., Попов Г.Х., Рапопорт В.С., Сыростина П.М., Пригожин А.И., Радченко Я.В., Мельник М.В., и другие.  В процессе исследования использовались результаты многих зарубежных ученых, среди них -  Акофф Р., Ансофф И., Бернс Т., Дейл Э., Кунц Г., О´Доннел С., Саймон Г., Стокер Г., Титт.У., Эшби У. и другие.
Однако, несмотря на повышающийся интерес ученых к изучению различных аспектов при формировании эффективных  организационных  структур управления промышленными  предприятиями, следует отметить недостаточный уровень исследований в области современной теории и практики использования принципов теории целостности структурного развития систем управления в условиях деструктивного воздействия факторов внешней и внутренней среды предприятия.
Объект дипломной работы – предприятия промышленности, формирующие эффективную организационную структуру управления в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды.
Предмет дипломной работы  -  развитие эффективных методов  и  инструментов формирования организационной структуры управления промышленным предприятием в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды.
Целью дипломной работы является  разработка   теоретико-методических положений и практических рекомендаций, направленных на формирование эффективной организационной структуры управления промышленным предприятием, построенной на принципах адаптивности и самоорганизации, в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды
Достижение поставленной цели потребовало решение следующих задач:
- исследовать комплекс проблем, связанных с функционированием традиционных организационных структур управления промышленными предприятиями;
- разработать концептуальный подход, согласно которому при структурном проектировании систем управления промышленным предприятием должны использоваться принципы адаптивности и самоорганизации;
- предложить методику проектирования организационной  структуры управления предприятием, отличающуюся использованием принципов самоорганизации в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды;
- выявить  перечень основных характеристик, описывающих изучаемую систему управления предприятием, и разработать методику  расчета показателей, характеризующих оценку уровня развития организационной структуры управления;
- разработать  методические рекомендации по реализации экономико-математического моделирования, позволяющего оценить целесообразность различных вариантов построения организационной структуры промышленного предприятия;
- предложить методику расчета оптимального числа переменных ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


1.    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1.  Методы управления на предприятии


До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление о комплекте проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. Между тем, в профессиональном Управлении Проектами (УП) с понятием проекта отождествляется процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества.
Проектно-ориентированный подход, тысячелетиями используемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных областях, дает поразительные результаты. Совершенно различные мероприятия, нечеткие планы в этих «неинженерных областях» также можно рассматривать как проекты и применять к ним проектно-ориентированную технологию. Очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности значительно возрастает.
Любая организация, чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. Но, к сожалению, лишь незначительная часть стратегических инициатив руководства, которые призваны обеспечивать достижение этих целей, реализуются.
Переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах «пробуксовывает» из-за отсутствия регулярного механизма, который бы устанавливал нужные приоритеты. Эта проблема может быть успешно решена в рамках активно разрабатываемой сейчас в области УП концепции управления портфелем проектов - набором проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей.
Основу данной концепции составляет идея создания организаций, развитие, изменение деятельности, а иногда и сама деятельность которых может быть представлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с функциональной организацией деятельности.
Управление портфелями проектов сочетает в себе дисциплины управления проектами и стратегическое планирование, так как способствует выбору проектов с наибольшим рыночным потенциалом. Это инструмент, обеспечивающий прозрачность видения соответствия стратегических целей компании тактическим планам их реализации, выражаемым в отдельных проектах и программах.
Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. Информационная система управления проектами (ИСУП) создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и представлены в виде документов. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов .
В общем виде три основных стратегии должны быть рассмотрены при выработке подхода к разработке системы управления проектами в организации :
- разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем;
- использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке;
- интеграция существующих подсистем по функциям и данным.
Разработка собственной специализированной системы, как правило, требует значительных капиталовложений, времени и высококвалифицированных специалистов. Данная стратегия может быть оправдана для специфических проектов и областей управления проектами, где применение универсальных систем неэффективно .
В любом случае применение промышленных систем календарного планирования и управления проектами в рамках ИСУП требует их настройки на предметную область, а часто доработки специфических функций и интеграции с другими системами .
Независимо от выбранной стратегии главная задача разработчиков состоит в том, чтобы максимально приблизить информационную модель, поддерживаемую системой, к реальной организационной структуре и управленческим процедурам проекта.
Что же нужно знать пользователю о предлагаемом программном обеспечении и собственных потребностях, для того чтобы сделать правильный выбор?
Прежде всего полезно ответить для себя на вопросы, связанные с функциями планирования и управления, которые должны быть реализованы, выбрать степень необходимой детальности планирования и контроля :
- только планирование или планирование и контроль за ходом проекта;
- планирование и контроль лишь за сроками выполнения работ;
- планирование и контроль за финансовыми вложениями без детального планирования использования ресурсов;
- детальное планирование использования ресурсов;
- многопроектное планирование и управление .
Принятие экономических решений, как правило, происходит в условиях неопределенности и риска . Неопределенность рыночного спроса, слабая предсказуемость рыночных цен, недостаточная информация о действиях конкурентов и т.д. допускают возможность получения того или иного результата, т.е. обусловливают появление экономического риска. Выявление, оценка и прогнозирование риска являются важной частью экономического анализа любого хозяйствующего субъекта.
Многие российские предприятия в целях укрепления конкурентоспособности своей продукции следуют стратегиям развития, тесно связанным с вопросами повышения качества. Регулярное обновление продукции, рост ее качества, выступающие в планах как действенный способ завоевания, расширения и удержания определенного сегмента рынка, во многом должно изменить структуру общих затрат на качество, уделив серьезное внимание анализу, разработке технического задания, научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам (НИОКР), производству опытных образцов продукции  [1, с. 45-48]. Эффективность крупных вложений средств требует сплошного наблюдения, анализа и контроля за технологическими процессами, современного управления проектами с использованием методов анализа затрат на качество.
 На любом предприятии ответственность за целеполагание и развитие предприятия в целом несет первый руководитель. Под развитием предлагается понимать качественный переход организации из состояния "как есть" в состояние "как будет", сформированное, соответственно, на основе "видения" целей. У первого руководителя в подчинении находятся руководители второго уровня (заместители, функциональные директора и т.д.), ответственные за развитие закрепленных за ними направлений. Развитие направления включает в том числе развитие организационной структуры управления своих подразделений и подразделений, находящихся в функциональном подчинении (по процессу) .
Для того чтобы руководитель второго уровня мог адекватно реагировать на изменения окружающей среды и развивать оргструктуру, ему необходим соответствующий инструмент управления. Требования к такому инструменту :
- при помощи инструмента можно произвести всесторонний анализ ситуации/проблемы;
- описательная часть инструмента должна быть понятна любому работнику предприятия;
- инструмент должен способствовать быстрому внедрению изменений;
- при помощи инструмента должно быть максимально снижено сопротивление изменениям.
Оргструктура может меняться вследствие большого разнообразия причин. И зачастую руководителям приходится принимать решения по изменению организационной структуры управления интуитивно. Между тем любое изменение оргструктуры - это своего рода проект. Проектирование оргструктур - это уже отдельная область знаний в менеджменте .
Тем не менее существующие наработки в проектировании организационной структуры сводятся обычно к какому-то единовременному масштабному явлению с большими трудовыми и временными затратами (моделирование, хронометраж, экспертный анализ, структуризации целей, бенчмаркинг). Между тем такие глобальные перестройки, которые принято сегодня называть реинжинирингом, не всегда эффективны. Например, один из важнейших принципов развития крупнейшего лидера автомобилестроения Toyota-kaizen - серия мелких улучшений .
Таким образом, изменение организационной структуры управления - это непрерывный процесс по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ.
Отсюда следует первый недостаток существующих методов проектирования организационных структур управления: слабая проработка процесса изменения оргструктур (как непрерывной деятельности). В ликвидации этого пробела мы воспользуемся процессным подходом .
Второй недостаток - плохо обозначенная последовательность действий при проектировании оргструктур. Здесь нам поможет проектный подход .
Третий недостаток существующих методов проектирования - отсутствие комплексности. Необходимо использовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основных выделяют : нормативно-функциональный подход; метод аналогий; экспертно-аналитический метод; метод структуризации целей; метод организационного моделирования.
Вновь необходимо выделить отдельно процессный подход, дополнив инструментами LEAN. Он должен быть заложен в основу анализа. Методика описания процессов IDEFO  позволит визуализировать процессы, определить входы и выходы процессов. Также рекомендуется использовать "картирование потоков создания ценности" - еще более мощный инструмент, применяемый в Toyota, который "поможет увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности" .
Таким образом, процессный подход мы используем применительно к осуществлению организационных изменений и как подход к проектированию организационной структуры управления.
Для эффективного моделирования и получения результатов в соответствии со сроками и сметами управление проектом должно представлять собой процесс, в ходе которого координируется работа авторов, экспертов и тех, кто принимает окончательную версию модели системы или ее части. Это должен быть процесс, в полной мере использующий возможности методологии, основанной на разделении функций участников проекта и итеративном характере рецензирования, в ходе которого проверяется корректность диаграмм и/или моделей, а также соответствие их поставленной цели и точке зрения .
 IDEF0-модель есть результат скоординированной коллективной работы, при которой авторы создают первоначальные диаграммы, основанные на собранной информации об объекте моделирования, и передают их другим участникам проекта для рассмотрения и формулирования замечаний. Порядок, изложенный ниже, требует, чтобы каждый эксперт, у которого есть замечания к диаграмме, сделал их письменно и передал автору диаграммы. Этот цикл продолжается до тех пор, пока диаграммы, а затем и вся модель не будут приняты. Процесс моделирования иллюстрируется рисунком 1.1. Диаграмма отражает тот факт, что этот процесс - итеративная процедура, приводящая к точному описанию системы.
Рис. 1.1. Процесс моделирования
 
 Ценность модели (проекта) определяется ее приемлемостью для экспертов.
 Эта приемлемость достигается следующими путями:
 1) постоянным рецензированием экспертами развивающейся модели, что обеспечивает необходимый уровень соответствия - адекватности - модели существующему моделируемому объекту (если модель отражает состояние "как есть") или предполагаемому (состояние "как должно быть") в том понимании, которое соответствует мнению экспертов;
 2) периодическим обсуждением диаграмм, частей модели и модели в целом на техническом совете, решение которого (оформленное в виде протокола) позволяет автору продолжить уточняющее моделирование или закончить его ввиду достаточности детализации и приемлемости проекта (модели).
 Если в процессе моделирования выявляется несогласованность оценок экспертов, то она должна быть преодолена, чтобы получить модель, адекватно представляющую объект моделирования или какую-то его часть.
 Методология IDEF0 предусматривает необходимость сохранения записей обо всех решениях и альтернативных подходах по мере того, как они возникают на протяжении проекта.
 Копии диаграмм, разработанные автором, критически (конструктивно) анализируются компетентными экспертами, которые заносят свои замечания и предложения непосредственно на копиях диаграмм. Авторы отвечают на каждое замечание письменно на тех же копиях.
 Предложения принимаются или отвергаются письменно с указанием причин. После внесения изменений и исправлений старые варианты диаграмм остаются в архиве проекта.
 В процессе чтения диаграмм ничто не должно предполагаться в модели по умолчанию, а также не должны делаться выводы, выходящие за пределы действия и утверждения модели. Это побуждает автора к тщательному комментированию и иллюстрированию каждого добавляемого к модели фрагмента, чтобы при чтении и интерпретации модели ее толкование было однозначным и соответствующим поставленной цели и установленной точке зрения без личного присутствия автора и его дополнительных пояснений.
 В коллектив, занимающийся проектированием (моделированием), должны входить следующие участники:
 - руководитель проекта;
 - авторы (разработчики) модели;
 - технический совет;
 - эксперты в предметной области;
 - библиотекарь.
 Дополнительный специфический участник проекта - "Источники информации".
 При проведении работ с привлечением сторонних организаций может создаваться технический совет, обеспечивающий взаимодействие всех участников проекта, работающих как в составе проектирующей организации, так и вне ее. Выполняемая функция ("роль", которую выполняет участник проекта) не зависит от должности. Один и тот же человек может выполнять несколько функций. Однако "роль" каждого участника проекта индивидуальна, должна быть определена и зависит от рассматриваемой части проекта. Структура взаимодействия участников проекта приведена на рисунке 1.2.
 Принципы коллективной работы в IDEF0-методологии гарантируют, что окончательная версия IDEF0-модели будет верной, так как модель корректируется по результатам рецензирования частей модели, оформленных в виде папок. Более подробная детализация достигается построением необходимого количества диаграмм. По новым частям модели делаются новые замечания, вносятся новые изменения. Окончательная модель соответствует представлениям автора и экспертов о системе, смоделированной с данной точки зрения и для данной цели.
 Руководитель проекта и разработчики модели (авторы) должны быть главными исполнителями. Хотя конечной целью разработчика является получение одобрения модели техническим советом, утверждает результаты руководитель проекта. Таким образом, обеспечивается согласованность интересов авторов, рецензентов, совета и руководителя проекта.
 Руководитель проекта - лицо, осуществляющее административное управление проектом. Руководитель проекта должен выполнять следующие основные функции:
 - выбирать разработчиков модели (авторов). Главным аспектом данной функции является достижение руководителем проекта и разработчиком модели согласия относительно основополагающих правил, в соответствии с которыми выполняется моделирование. Сюда входят использование методологии, порядок и степень контроля за разработчиком модели со стороны руководителя проекта, область действия и ориентация разрабатываемой модели;
 
 
Рис. 1.2. Структура взаимодействия участников проекта
 
 - определять обязательные источники информации, на которые разработчик модели будет опираться при построении модели. Этими источниками могут быть либо люди, осведомленные о различных аспектах рассматриваемой сферы деятельности, либо документы, освещающие предметную область моделирования. Эти источники определяются на начальной стадии моделирования, но список их в процессе моделирования должен пересматриваться и уточняться, поскольку по мере построения модели потребности в информации меняются;
 - выбирать экспертов, чьи знания будут использованы разработчиком для получения оценки (одобрения) диаграмм и частей модели. Список экспертов составляется на начальной стадии проекта и уточняется о мере необходимости;
 - формировать технический совет. Руководитель ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2.    Виды организационных структур управления


В реальных условиях существующие организационные структуры в значительной мере явились продуктом хозяйственного опыта, интуиции, эмпирического и субъективного подхода к их построению со стороны работников предприятий.  В то время, как задачи анализа и синтеза организационной структуры управления предприятием должны решаться с позиций различных научных подходов и методов ее построения. Не существует универсального метода, пригодного для всего многообразия вариантов организационных структур управления. Наоборот, каждому из известных методов присущи определенные границы его применения. Следует подчеркнуть, что существующие подходы, методы и методики построения организационных структур управления слабо адаптированы к конкретным условиям и особенностям функционирования предприятий, не обеспечивают воспроизводство результатов, полученных разными специалистами при использовании одной и той же методики. Пока еще нет методов проектирования структур управления в целом таких, в которых были бы синтезированы результаты частных методов.
Анализ опыта показал, что наиболее четко прослеживаются четыре основных направления формирования организационных структур управления: функциональное, системно-целевое, информационное, информационно-технологическое. При этом главными требованиями научно обоснованного построения структур являются: оперативность, надежность, гибкость, оптимальность, экономичность.
Детальный анализ всех четырех направлений формирования организационных структур управления предприятиями машиностроения показал, что все названные направления разработаны с целью создания нормативной типовой структуры.
Реальные же структуры в условиях неопределенности, т.е. в рыночных условиях подвержены влиянию огромного количества деструктивных факторов внешней и внутренней среды и ограничений. В связи с этим, их типизация не является рациональным решением вопроса проектирования и совершенствования структур управления в современных условиях, для которых при формировании организационных структур необходимо учитывать ряд принципов, соответствующих рыночным условиям. Поэтому обоснование таких принципов – один из ключевых вопросов методики формирования эффективных организационных структур управления.
Однако установлено, что наиболее перспективным направлением развития структурного проектирования систем управления предприятиями, является поиск путей реализации эффекта целостности этих систем. Ни один из сложившихся ныне подходов к проектированию не удовлетворяет этому требованию. Для целенаправленного и эффективного проектирования организационной структуры управления нужно располагать концепцией построения системы управления в целом. Необходимо выявить ее ядро, т.е. структурно-устойчивый каркас, сохраняющийся при изменении внешней среды. Именно наличие этой устойчивой структуры позволяет превратить организационное проектирование в научную методику совершенствования управления предприятием. Представление о структуре системы должно быть дополнено концепцией ее деятельности. Концепцию следует строить на, достаточно, общих основаниях для ее использования на самых разных объектах проектирования.
Оргструктура и деятельность в реальных производственных системах взаимосвязаны и взаимообусловлены. Одна из центральных задач организационного проектирования как раз и состоит в сознательном конструировании этого единства.
В рыночных условиях при проектировании систем управления и организационных нововведений должна учитываться и использоваться принципы в соответствии, с которыми системы управления предприятием должны быть адаптивными и самоорганизующимися под влиянием огромного количества деструктивных факторов внешней и внутренней среды, но  при этом -  сохранять свою суть и целостность.  Следовательно, необходимо сбалансировать в создаваемой структуре  принципы и гибкости, и  устойчивости.
Таким образом, принято следующее  определение понятия организационная структура, согласно которому автор определяет организационную структуру и как организационную форму, и как элемент производственно-хозяйственной системы (ПХС), представляющий собой форму этой системы, благодаря которой другие элементы системы (функции, технология, ресурсные элементы) организуются (упорядочиваются) в пространстве, состоящем из исполнительных элементов – структурных звеньев, ориентирами или координаторами которых служат функции и права (ответственность) звеньев, а путями, траекториями движения элементов системы будут связи (каналы, коммуникации). Таким образом, форма или организационное пространство служит системообразующим признаком  формирования эффективной организационной структуры как элемента ПХС.
организационную структуру управления промышленным предприятием необходимо рассматривать с двух сторон:  архитектурной (конструктивной) и содержательной. Следовательно, организационная структура управления должна содержать элементы различной природы: статистикой и динамической. Выявлены четыре основных структурообразующих элемента: функции управления, уровни управления, структурные подразделения и формы взаимосвязи. В этой связи правомерно утверждать, что организационная структура управления – это система распределения задач управления между взаимосвязанными структурными подразделениями, обеспечивающими достижение целей предприятия.
Структура обладает свойством существовать в течение определенного периода посредством связующего приспособления для сохранения частей и их отношений примерно в одном и том же порядке, реагируя на воздействие окружающей среды. Способность системы управления изменять свою внутреннюю структуру и способы действия (функции управления) адекватно изменению состояния управляемого объекта определяется как свойство ее самоорганизации.
На рисунке. 1 представлена схема последовательности процедур согласования целей разнообразных элементов процесса производства и управления, необходимого для обеспечения процессов самоорганизации. Необходимость реализации вновь возникающих целей предприятия закономерно вызывает первый шаг реализации процесса самоорганизации – целеобразование на предприятии и формирование его новых задач.
Необходимость обеспечения разнообразия задач предприятия предполагает возможность следующего шага самоорганизации – формирования (реорганизации) состава и структуры объектов управления.
Процесс самоорганизации социально-экономической системы заключается в непрерывном согласовании целей разнообразных элементов по схеме Rc----Rf---Rp----Rz---Rs. Процесс совершенствования управления предприятием представляет собой непрерывную циклическую процедуру, в ходе которой принимаются и реализуются соответствующие решения по изменению состояния элементов производства и управления.
Заключительным этапом процесса самоорганизации системы, вызванной необходимостью разрешения возникающих на предприятии проблем, является решение задачи рационализации организационной структуры управления. Принципиально важным условием в этой задаче является то, что с изменением разнообразия задач управления необходимо при синтезе организационной структуры обеспечить адекватное разнообразие ее элементов.
Таким образом, структурный закон самоорганизующихся систем определяет существенные объективные связи между состоянием выходов системы и структурными характеристиками органа управления (способами действия, составом и схемой связей структурных элементов). Форма выражения структурного закона позволяет сформулировать принципы синтеза организационной  структуры самоорганизующейся системы (системы управления предприятием) как схемы моделирования  процессов проектирования организационного обеспечения системы управления, обусловленной требованием согласования сложности и разнообразия продуктов моделирования по последовательным этапам оргпроектирования.

Цели                    Задачи                     Параметры                   Задачи                  Параметры
предприятия      производства          производственной       управления          структуры
                                                    структуры                                                  управления
c1                        f1                            p1                            z1                           s1
c2                        f2                            p2                            z2                           s2
...                       …                           …                           …                          …
cn                        fn                            pn                            zn                           sn
Целеобразование,       Проектирование      Формирование       Проектирова-
формирование            производствен-         состава задач         ние структуры
задач производ-          ной структуры           управления           управления
ства
Rc                        Rf                            Rp                            Rz                           Rs
Разнообразие    Разнообразие   Разнообразие   Разнообразие    Разнообразие
целей пред-       производст-     призводствен-  задач управ-    звеньев управ-
приятия             венных задач     ных звеньев      ления               ления

Рисунок 1 -  Схема последовательного согласования целей  элементов процесса производства и управления предприятием
Основополагающим понятием для системы управления является выделение функций управления, выполнение которых обеспечивает реализацию процессов управления. Для целей рационализации организационной структуры управления, по мнению автора, наиболее приемлемой является такая классификация функций, которая позволяла бы наиболее полно отразить специфику и содержание работы по каждой из выделенных функций и обеспечивала бы рациональную специализацию работников и кооперацию их труда при образовании самостоятельных структурных подразделений управления.
В работе приведен типовой перечень функций и органов управления машиностроительным предприятием с учетом деструктивных воздействий внутренней и внешней среды. Разработка и применение таких классификаторов облегчает проектирование рациональной организационной структуры, способствует обоснованному разделению труда в аппарате управления.
При формировании общей схемы организационных структур управления необходим анализ влияния структурообразующих факторов, благодаря которому и складывается единство и различие реальных систем управления предприятием. Теоретический анализ и накопленный опыт показывают, что наиболее существенными группами факторов являются: цели системы (в качестве системы выступает организационная структура управления); среда ее функционирования; располагаемые ресурсы для достижения целей; параметры объекта управления.
Факторы перечисленных групп различны как по природе ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Подходы к рационализации структуры управления


Одна,  из наиболее значимых проблем,  с которой сталкиваются промышленные предприятия,  это способность быстро и с минимально необходимыми затратами  реагировать на изменения внешней среды. Проблема управления изменениями является общей для предприятий различных масштабов,  форм собственности  и сфер деятельности.
Важно уметь отличать особенности изменений, так как различные изменения  требуют различных шагов и действий от руководителя. Руководитель должен уметь прогнозировать направление изменений, определять причину и место их возникновения. При отсутствии должного внимания  процессу развития, на предприятии начинают доминировать  динамические, неуправляемые изменения. 
Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы.      На основе  модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.
Анализ практического опыта применения модели жизненных циклов, проведенный позволил сформулировать  возможности и ограничения модели жизненных циклов как инструмента  управления изменениями  на промышленном предприятии.
      Таблица 1.  Возможности и ограничения модели жизненных циклов
Возможности    Ограничения
1.  Позволяет прогнозировать  сбыт, 
     планировать   производственную  
     программу.
2.  Позволяет определять   базисные    
     стратегии на разных этапах 
     развития.
3.  Позволяет качественно  
     охарактеризовать каждый этап
     развития .
 4. Позволяет определить
     последовательность этапов
     развития предприятия    1. Проблематичность определения    длительности
    различных  стадий жизненного   цикла и   всего
    жизненного цикла      в   целом.
2. Невозможность однозначной  идентификации
    отдельных    стадий     жизненного     цикла.
3. Трудности   определения момента  наступления
     конкретного     этапа жизненного     цикла
4.  Сложность определения границ между
     стадиями      жизненного      цикла.
5. Невозможность точного определения начала  и
    конца     каждого     вида жизненного цикла.

Проблемы практической реализации модели жизненных циклов имеют общие предпосылки для всего разнообразия   видов жизненных циклов и обусловлены недостаточной проработкой отдельных методологических моментов. 
Рассмотрим метод анализа  иерархий разработана классификация видов жизненных циклов.
Таблица 2. Классификация видов жизненных циклов по  уровням управления

Уровни
управления предприятием    Виды жизненных циклов    Факторы, влияющие на различных уровнях управления предприятием    Степень управляемости факторов
Макроуровень    Жизненный цикл спроса    Факторы внешней среды косвенного воздействия    Неуправляемые факторы
Мезоуровень    Жизненный цикл технологии    Факторы внешней среды  прямого воздействия    Частично управляемые факторы
Микроуровень    Жизненный цикл товара    Факторы внутренней среды      Управляемые факторы
   
По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических  уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определенные группы факторов:
1. Макроуровень – факторы внешней среды косвенного воздействия;
2. Мезоуровень – факторы внешней среды прямого воздействия;
3. Микроуровень – факторы внутренней среды.
Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учета взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.
Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах исследования  сформулированы ограничения, обусловленные  определениями данных категорий:
1. Кривая жизненного цикла  товара отражает количество     проданного
    (и произведенного) товара в определенный период времени.
2. Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства
   товара, соответствующего потребительским требованиям в   определенный
   период времени.
3. Кривая спроса отражает потенциальный объем продаж конкретного
   товара.
4. Спрос на протяжении всего жизненного цикла  удовлетворен одним видом
   товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной
   технологии.
5. Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара    равны, т.е.
    являются элементами единого цикла развития.
6. Кривая  жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного
    цикла технологии.
7. Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не
   совпадать во времени. 
Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:
Ситуация 1. Производится  и продается необходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретный рынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара совпадают. 

Рис. 1. -  Гармоничный рынок

При данной ситуации на рынке эффективное развитие организации возможно на протяжении всего цикла, если она является участником этого цикла с самого начала. Однако входные барьеры в данный цикл высоки в силу жесткой конкуренции, так как с момента возникновения спрос полностью удовлетворен количеством произведенного и проданного товара.
Ситуация 2.  Производится необходимое и достаточное количество товара, которое  по какой-либо причине не может быть реализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса и технологии совпадают и расположены над  кривой  жизненного цикла товара.

Рис.2 – Нарушение гармоничности рынка  в сфере сбыта

В данной ситуации существуют проблемы в процессе реализации товара: произведенный в необходимом количестве товар   не доходит до конечного потребителя. У  предприятий могут возникать трудности с оплатой за отгруженный товар. Эффективность  развития обеспечивается совершенствованием процесса сбыта. 
Ситуация 3. Состояние дефицита: произведено недостаточное количество товара для  удовлетворения потребностей конкретного рынка. В этом случае кривые жизненных  циклов технологии и товара совпадают и расположены под  кривой жизненного цикла спроса.

Рис. 3 - Нарушение гармоничности рынка  в сфере производства

Ситуация дает возможность  эффективного развития как торговым, так и производственным   организациям на протяжении всего цикла. Однако, основная проблема заключается в увеличении масштабов производства.
Ситуация 4.  Состояние дефицита, вызванное  невозможностью произвести  достаточное количество товара для     удовлетворения потребностей конкретного рынка  и неэффективностью процесса реализации.  Кривые     жизненных      циклов спроса, технологии и товара не совпадают и расположены в следующей последовательности: кривая жизненного цикла  спроса, кривая жизненного цикла технологии, кривая жизненного цикла товара.

Рис. 4 - Нарушение гармоничности рынка  в сфере производства и в сфере сбыта

Возможность увеличения объемов производства гарантирует предприятию  эффективное развитие. Самое низкое положение кривой жизненного цикла товара (неограниченный спрос и наличие произведенного товара) свидетельствует о проблемах  в сфере реализации.
Ситуация 5. Состояние рынка можно характеризовать как «отсутствие спроса». Потенциальные потребители могут не располагать информацией о существовании некоего продукта или же не проявляют к нему интереса.
В этом случае кривые     жизненных     циклов  спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла  технологии.

Рис. 5  - Нарушение гармоничности рынка  в сфере производства при отсутствии спроса

В данной ситуации  существует проблема перепроизводства.  Источником  проблемы  может быть  с одной стороны, неразвитый спрос, с другой – неэффективная работа плановых органов предприятия.
Ситуация 6. Состояние рынка можно характеризовать с одной  стороны,  как «отсутствие спроса», т.к. произведено избыточное количество товара, с другой стороны, объем реализации товара ниже возможного.  Кривая     жизненного     цикла  спроса находится между кривыми жизненных циклов технологии и товара.
Рис. 6  - Нарушение гармоничности рынка  в сфере сбыта и в сфере производства
                          при отсутствии спроса
В данной ситуации с одной стороны, наблюдается перепроизводство товара, т.е. произведено больше, чем  может потребить рынок. С другой стороны  - продано товара меньше, чем мог бы потребить рынок. Источником  проблемы может быть  с одной стороны, неразвитый спрос на данный товар, с другой -  неэффективная работа сбытовых служб предприятия. 
В течение длительности жизненного цикла может иметь место одна из выявленных ситуаций, либо ситуации могут менять друг друга.
Необходимость учета взаимосвязи жизненных циклов различных уровней при управлении процессом развития предприятия  предполагает проведение их анализа   с позиций системного подхода.     Для решения этой проблемы в  работе предлагается ввести нормативную категорию -  «жизненный цикл элементарной товарной единицы», с помощью которой можно было бы выразить любую разновидность жизненных циклов.     Под «элементарной товарной единицей»  будем понимать товар, произведенный на основе конкретной технологии  в рамках конкретной организации.  Введено определение жизненного цикла «элементарной  товарной единицы»: «жизненный цикл элементарной товарной единицы»- это процесс разработки, производства и сбыта (включая период послепродажного обслуживания) одного вида товара при использовании одной технологии в рамках конкретной организации.
Определены критические точки жизненного цикла элементарной товарной единицы. С целью повышения практической значимости модели, расширена структура жизненного цикла элементарной товарной единицы. Количественное определение этапов жизненного цикла  элементарной товарной единицы осуществлено на основе критерия прибыльности продукта.

Таблица 3. Этапы жизненного цикла элементарной товарной единицы
Этапы жизненного цикла    Формализованное описание границ этапов жизненного цикла    Определение границ этапов жизненного цикла
Этап разработки   
ВР ≤ 0    Период времени с момента первого инвестирования до момента вывода элементарной товарной единицы  на рынок, т.е. момента первой продажи
Этап внедрения  
   
0 < ВР ≤ ПЗ    Период времени с момента первой продажи до момента, когда выручка покроет переменные затраты
Этап роста 
   
ПЗ < ВР ≤ ОЗ    Период времени между моментом покрытия выручкой от реализации переменных затрат и моментом достижения точки безубыточности, т.е. совокупных затрат
Этап зрелости
   
ОЗ < ВР → max    Период времени между моментом достижения точки безубыточности и  моментом достижения уровня среднеотраслевой рентабельности
Этап насыщения рынка     ВР → max > ВР≥ ОЗ    Этап длиться с момента «пиковой» рентабельности до момента возвращения в точку безубыточности
Этап спада
   
ОЗ < ВР ≤ ПЗ    Этап длиться с момента достижения  второй  точки безубыточности до момента, когда выручка покрывает лишь переменные затраты (продукт можно не снимать с производства, т.к. промежуточная маржа еще положительная)
Этап завершения деятельности     0 <ВР< ПЗ    Эта стадия убыточная,  выручка от реализации меньше переменных издержек

Где: выручка от реализации  (ВР); переменные затраты (ПЗ); постоянные затраты (ППЗ); совокупные затраты (ОЗ).
Использование    механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию   промышленного   предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды
Реализация механизма предполагает выполнение следующих этапов (рис. 7).
Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления предприятием и определяют условия развития предприятия. Существуют следующие ситуации взаимодействия различных видов жизненных циклов:
 - Ситуация  гармоничного рынка;
- Ситуация  нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;
- Ситуация  нарушения гармоничности рынка в сфере производства;
- Ситуация  нарушения гармоничности рынка в сфере производства и  в
   сфере сбыта;
- Ситуация  нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта  при отсутствии
   спроса;
- Ситуация  нарушения гармоничности рынка в сфере производства и   сбыта
 при отсутствии спроса.   
Определение этапов жизненного цикла элементарной товарной единицы обуславливает определенные возможности ее развития. 
Организация  в течение своего жизненного цикла может производить одну или несколько элементарных товарных единиц одновременно. Существуют следующие виды структуры ассортиментного портфеля:
-     реализация одного жизненного цикла элементарной   товарной   единицы 
в   течение жизненного  цикла предприятия;
-    последовательная реализация двух или более жизненных циклов   элементарной   товарной  единицы   в течение жизненного  цикла        предприятия;
-    параллельная  реализация двух или более жизненных циклов
«элементарной   товарной   единицы» в течение жизненного  цикла предприятия;
-    последовательно-параллельная  реализация различных жизненных циклов   элементарной товарной  единицы в течение жизненного  цикла   предприятия.
Рис. 8 – Этапы управления  развитием предприятия
Выбор альтернативы развития  «элементарной товарной единицы»:
•    Формирование набора желаемых изменений
•    Определение ограничений при реализации желаемых изменений
•    Выбор оптимальных изменений на основе принципа максимизации удовлетворения потребительских предпочтений и минимизации отрицательных зависимостей технических характеристик
Особенности структуры ассортиментного портфеля обуславливают  ограничения/возможности развития отдельного товара или всего предприятия. На основе метода QFD (развертывание функции качества) формируется набор желаемых изменений по развитию конкретного товара с учетом ограничений и возможностей, сформулированных на предыдущем этапе, а также с учетом ограничений, обусловленных техническими возможностями.
Трудность решения задачи заключается в том, что необходимо выбрать из множества инженерных характеристик, те, которые легко реализуемы и максимально удовлетворяют требованиям потребителей и не приводят к ухудшению других инженерных характеристик:
Предложенный    механизм позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию   промышленного   предприятия с учетом изменений внешней  среды.
По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:
1.Одна  из наиболее значимых проблем,  с которой сталкиваются промышленные предприятия -  это способность быстро и с минимально необходимыми затратами  реагировать на изменения внешней среды.  В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия  на изменения внешней среды. 
2. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента,   наиболее  объективно отражающим процесс развития предприятия. Однако в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.
3. При разработке стратегии развития  предприятия  недостаточно учитывать особенности какого-либо одного  вида жизненного цикла. Необходимо учитывать взаимовлияние различных видов жизненных циклов на различных уровнях управления предприятием.
4. Сочетание жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным  предприятием. Существуют следующие ситуации взаимодействия различных видов жизненных циклов:
 - ситуация  гармоничного рынка;
- ситуация  нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;
- ситуация  нарушения гармоничности рынка в сфере производства;
- ситуация  нарушения гармоничности рынка в сфере производства и  в
   сфере сбыта;
- ситуация  нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта  при отсутствии
   спроса;
- ситуация  нарушения гармоничности рынка в сфере производства и   сбыта
    при отсутствии спроса.
   Каждая ситуация требует применения различной ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «МОСКОВСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД»)

2.1. Характеристика организации


Открытое акционерное общество «Московский нефтеперерабатывающий завод», в дальнейшем именуемое Общество, учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» от 17 ноября 1992 года  № 1403.
Предприятие зарегистрировано Московской регистрационной Палатой как Акционерное общество открытого типа «Московский нефтеперерабатывающий завод» 26 мая 1994 года за № 011.801 (ОКПО 05766623) с изменениями № 11801 РП от 05.07.1995 г. и № 11801 РП от 26.09.1996 г.
ОГРН 1027700500190 23.03.2007 г. за ГРН 2067746807258. ИНН 7723006328, КПП 997150001.
Полное официальное наименование Общества – Открытое акционерное общество «Московский нефтеперерабатывающий завод». Сокращенное наименование Общества – ОАО «Московский НПЗ». Местонахождение Общества – Российская Федерация, 109429, г. Москва, Капотня, 2-й квартал, дом 1, корпус 3 (Приложение 1).
ОАО «Московский нефтеперерабатывающий завод» существует с 1994 года и создан на неопределенный срок. Московский нефтеперерабатывающий завод в результате приватизации был преобразован в акционерное общество открытого типа, которое зарегистрировано Московской регистрационной палатой 26.05.1994 г. Приватизация была проведена по первому варианту.
Общество является правопреемником Государственного предприятия - Московского ордена Отечественной войны 1 степени и ордена Трудового Красного Знамени нефтеперерабатывающего завода Министерства топлива и энергетики Российской Федерации в отношении всех имущественных и иных прав и обязанностей.
Общество создано с целью удовлетворения потребностей в продукции, товарах и услугах в сфере обеспечения нефтепродуктами потребителей города Москвы и Московского региона, а также для получения прибыли и увеличения стоимости активов Общества. 
Основным предметом деятельности Общества является переработка, транспортировка, хранение, реализация углеводородного сырья и продуктов его переработки, а также эксплуатация и утилизация объектов, связанных с добычей, транспортировкой, переработкой, хранением и сбытом углеводородного сырья и продуктов переработки углеводородов.
Выпускаемая продукция приведена в табл. 2.1.
Таблица 2.1. Ассортимент выпускаемой продукции
Наименование продукции.    Обозначение НД
 1. Бензины автомобильные неэтилированные с улучшенными экологическими свойствами (городские). Марки АИ-80ЭК ; АИ-92ЭК ; АИ-95ЭК ; АИ-92ЭКп ; АИ-95ЭКп.     ТУ 38.401-58-171-96
с изм. №1-6
 2. Бензин прямой перегонки экспортный (нафта). Марки 1 и 2.     СТО 11605031-008-2007
с изм. №1
 3. Топливо дизельное. Марка Л-0,2-62.     ГОСТ 305-82 с изм. №1-5
 4. Топливо дизельное автомобильное ( EN 590).
 Сорта B , C , E , F .     ТУ 38.401-58-296-2006
 5. Топливо дизельное с улучшенными экологическими свойствами (городское).
ДЭКп-3- 0,035 (минус 26С).     ТУ 38.401-58-170-96
с изм. №1- 4
 6. Топливо нефтяное. Мазут. Марки 40 зольный, вид IV, V Марки 100 зольный, вид IV, V.     ГОСТ 10585-99
 7. Топливо для реактивных двигателей.
Марка ТС-1 высший сорт и первый сорт.     ГОСТ 10227-86
с изм. 1-3
 8. Битумы нефтяные строительные. Марка БН 70/30.     ГОСТ 6617-76 с изм. №1-5
 9. Битумы нефтяные дорожные вязкие. Марки БНД 40/60 и БНД 60/90.     ГОСТ 22245-90 с изм. №1
 10. Газы углеводородные сжиженные топливные для коммунально-бытового потребления. Марки ПТ, СПБТ и БТ.     ГОСТ 20448-90 с изм. №1,2
 11. Фракция бутан-бутиленовая. Марки В.     ТУ 0272-027-00151638-99 
 12. Сера техническая газовая. Сорт 9998 (жидкая) и сортов 9998, 9995, 9990, 9950, 9920 (комовая).     ГОСТ 127.1-93

Основные виды деятельности Общества:
-    Производство нефтепродуктов и продуктов переработки нефти (из давальческого сырья);
-    Реализация произведенной продукции и услуг ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.