ВВЕДЕНИЕ


Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОСУ зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОСУ является наиболее важной частью работы руководителя организации.
Главным фактором формирования организационной структуры управления производством  издавна было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.
Актуальность работы заключается в том, что построение  эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.
Основной вклад в исследование проблем управления развитием организационных структур предприятия внесли такие ученые, как -  Баранчеев В.П., Вяткина В.Н., Евенко Л.И., Кабакова В.С., Лейбкинд А.Р., Лехцнер Л.И., Мильнер Б.З., Овсиевич Б.Л., Попов Г.Х., Рапопорт В.С., Сыростина П.М., Пригожин А.И., Радченко Я.В., Мельник М.В., и другие.  В процессе исследования использовались результаты многих зарубежных ученых, среди них -  Акофф Р., Ансофф И., Бернс Т., Дейл Э., Кунц Г., О´Доннел С., Саймон Г., Стокер Г., Титт.У., Эшби У. и другие.
    Однако, несмотря на повышающийся интерес ученых к изучению различных аспектов при формировании эффективных  организационных  структур управления промышленными  предприятиями, следует отметить недостаточный уровень исследований в области современной теории и практики использования принципов теории целостности структурного развития систем управления в условиях деструктивного воздействия факторов внешней и внутренней среды предприятия.
Объектом исследования  является предприятие. Предметом исследования являются бизнес-процессы, а также инструменты системы управления.
Методологическую базу исследования составляют фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых, концептуальные и стратегические программы развития отрасли.  При решении конкретных задач использовался аппарат теории вероятностей и математической статистики, метод динамического программирования, метод цепного финансирования, методы актуарной математики, элементы теории ориентированных множеств, экспертный, репрезентативный способы и другие.
Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на

1. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ, СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (ОРГАНИЗАЦИЕЙ, ФИРМОЙ)

1.1. Цели и содержание работ по управлению предприятием

При структурном проектировании систем управления предприятием должны использоваться принципы, в соответствии с которыми системы управления предприятием должны быть адаптивными и самоорганизующимися, но при этом - сохранять свою суть и целостность под деструктивным  воздействием внешней и внутренней среды.
Определим предприятие как независимую группу людей и производственных ресурсов, результаты деятельности которых зависят от реализации продукции и их активности. Предприятие в экономике может быть производственным (производящим блага) или коммерческим (распределяющим товары или услуги) .
Для устойчивого функционирования предприятие должно ориентироваться на реальный спрос, предвидеть изменения рыночной ситуации и адаптироваться к изменениям среды.
Понять работу предприятия можно путем сбора данных и построения модели. Под моделью предприятия будем понимать формализованные отношения переменных, наиболее важных для решения возникшей проблемы управления предприятием. В классической теории фирмы ее поведение и возможности адаптации описаны тремя функциями: прибыли (целевая функция), спроса (продажи, объемы рынка), затрат (отношение между стоимостью производства и проданным количеством). Теперь в рассмотрение добавилась финансовая функция - стоимость бизнеса и капиталов, реализуемых фирмой.
Любая организация создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления . Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);
- изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);
- пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).
Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие  элементов этой структуры.
Рассмотрим типы организационных структур управления.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Процесс формирования организационной структуры представлен на рис. 1.1.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
Рис. 1.1. Процесс формирования организационной структуры

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная.
Общими признаками этих организационных форм являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;
- организация директивных связей по многолинейному принципу;
- большие затраты на координацию между инстанциями.
Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как :
    в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
    в сфере управления техническими системами, комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;
    создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
    проектирование сложнейшего механизма – механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем;
    вертикали и горизонтали управления.
В реальных условиях существующие организационные структуры в значительной мере явились продуктом хозяйственного опыта, интуиции, эмпирического и субъективного подхода к их построению со стороны работников предприятий.  В то время, как задачи анализа и синтеза организационной структуры управления предприятием должны решаться с позиций различных научных подходов и методов ее построения. Не существует универсального метода, пригодного для всего многообразия вариантов организационных структур управления. Наоборот, каждому из известных методов присущи определенные границы его применения. Следует подчеркнуть, что существующие подходы, методы и методики построения организационных структур управления слабо адаптированы к конкретным условиям и особенностям функционирования предприятий, не обеспечивают воспроизводство результатов, полученных разными специалистами при использовании одной и той же методики. Пока еще нет методов проектирования структур управления в целом таких, в которых были бы синтезированы результаты частных методов.
Наиболее четко прослеживаются четыре основных направления формирования организационных структур управления: функциональное, системно-целевое, информационное, информационно-технологическое. При этом главными требованиями научно обоснованного построения структур являются: оперативность, надежность, гибкость, оптимальность, экономичность.
Детальный анализ всех четырех направлений формирования организационных структур управления предприятиями показал, что все названные направления разработаны с целью создания нормативной типовой структуры.
Реальные же структуры в условиях неопределенности, т.е. в рыночных условиях подвержены влиянию огромного количества деструктивных факторов внешней и внутренней среды и ограничений. В связи с этим, их типизация не является рациональным решением вопроса проектирования и совершенствования структур управления в современных условиях, для которых при формировании организационных структур необходимо учитывать ряд принципов, соответствующих рыночным условиям. Поэтому обоснование таких принципов – один из ключевых вопросов методики формирования эффективных организационных структур управления.
Однако установлено, что наиболее перспективным направлением развития структурного проектирования систем управления предприятиями, является поиск путей реализации эффекта целостности этих систем. Ни один из сложившихся ныне подходов к проектированию не удовлетворяет этому требованию. Для целенаправленного и эффективного проектирования организационной структуры управления нужно располагать концепцией построения системы управления в целом. Необходимо выявить ее ядро, т.е. структурно-устойчивый каркас, сохраняющийся при изменении внешней среды. Именно наличие этой устойчивой структуры позволяет превратить организационное проектирование в научную методику совершенствования управления предприятием. Представление о структуре системы должно быть дополнено концепцией ее деятельности. Концепцию следует строить на, достаточно, общих основаниях для ее использования на самых разных объектах проектирования.
Оргструктура и деятельность в реальных производственных системах взаимосвязаны и взаимообусловлены. Одна из центральных задач организационного проектирования как раз и состоит в сознательном конструировании этого единства.
В рыночных условиях при проектировании систем ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.2. Принципы проектирования структур управления предприятием
Организационную структуру управления промышленным предприятием необходимо рассматривать с двух сторон:  архитектурной (конструктивной) и содержательной. Следовательно, организационная структура управления должна содержать элементы различной природы: статистикой и динамической. Выявлены четыре основных структурообразующих элемента: функции управления, уровни управления, структурные подразделения и формы взаимосвязи. В этой связи правомерно утверждать, что организационная структура управления – это система распределения задач управления между взаимосвязанными структурными подразделениями, обеспечивающими достижение целей предприятия.
Структура обладает свойством существовать в течение определенного периода посредством связующего приспособления для сохранения частей и их отношений примерно в одном и том же порядке, реагируя на воздействие окружающей среды. Способность системы управления изменять свою внутреннюю структуру и способы действия (функции управления) адекватно изменению состояния управляемого объекта определяется как свойство ее самоорганизации.
На рисунке 1.2 представлена схема последовательности процедур согласования целей разнообразных элементов процесса производства и управления, необходимого для обеспечения процессов самоорганизации. Необходимость реализации вновь возникающих целей предприятия закономерно вызывает первый шаг реализации процесса самоорганизации – целеобразование на предприятии и формирование его новых задач.
Цели                    Задачи                     Параметры                   Задачи                  Параметры
предприятия      производства          производственной       управления          структуры
                                                    структуры                                                  управления
c1                        f1                            p1                            z1                           s1
c2                        f2                            p2                            z2                           s2
...                       …                           …                           …                          …
cn                        fn                            pn                            zn                           sn
Целеобразование,       Проектирование      Формирование       Проектирова-
формирование            производствен-         состава задач         ние структуры
задач производ-          ной структуры           управления           управления
ства
Rc                        Rf                            Rp                            Rz                           Rs
Разнообразие    Разнообразие   Разнообразие   Разнообразие    Разнообразие
целей пред-       производст-     призводствен-  задач управ-    звеньев управ-
приятия             венных задач     ных звеньев      ления               ления

Рис. 1.2. -  Схема последовательного согласования целей  элементов процесса производства и управления предприятием

Необходимость обеспечения разнообразия задач предприятия предполагает возможность следующего шага самоорганизации – формирования (реорганизации) состава и структуры объектов управления.
Процесс самоорганизации социально-экономической системы заключается в непрерывном согласовании целей разнообразных элементов по схеме Rc----Rf---Rp----Rz---Rs. Процесс совершенствования управления предприятием представляет собой непрерывную циклическую процедуру, в ходе которой принимаются и реализуются соответствующие решения по изменению состояния элементов производства и управления.
Заключительным этапом процесса самоорганизации системы, вызванной необходимостью разрешения возникающих на предприятии проблем, является решение задачи рационализации организационной структуры управления. Принципиально важным условием в этой задаче является то, что с изменением разнообразия задач управления необходимо при синтезе организационной структуры обеспечить адекватное разнообразие ее элементов.
Таким образом, структурный закон самоорганизующихся систем определяет существенные объективные связи между состоянием выходов системы и структурными характеристиками органа управления (способами действия, составом и схемой связей структурных элементов). Форма выражения структурного закона позволяет сформулировать принципы синтеза организационной  структуры самоорганизующейся системы (системы управления предприятием) как схемы моделирования  процессов проектирования организационного обеспечения системы управления, обусловленной требованием согласования сложности и разнообразия продуктов моделирования по последовательным этапам оргпроектирования.
Основополагающим понятием для системы управления является выделение функций управления, выполнение которых обеспечивает реализацию процессов управления. Для целей рационализации организационной структуры управления, по мнению автора, наиболее приемлемой является такая классификация функций, которая позволяла бы наиболее полно отразить специфику и содержание работы по каждой из выделенных функций и обеспечивала бы рациональную специализацию работников и кооперацию их труда при образовании самостоятельных структурных подразделений управления.
В работе приведен типовой перечень функций и органов управления машиностроительным предприятием с учетом деструктивных воздействий внутренней и внешней среды. Разработка и применение таких классификаторов облегчает проектирование рациональной организационной структуры, способствует обоснованному разделению труда в аппарате управления.
При формировании общей схемы организационных структур управления необходим анализ влияния структурообразующих факторов, благодаря которому и складывается единство и различие реальных систем управления предприятием. Теоретический анализ и накопленный опыт показывают, что наиболее существенными группами факторов являются: цели системы (в качестве системы выступает организационная структура управления); среда ее функционирования; располагаемые ресурсы для достижения целей; параметры объекта управления.
Факторы перечисленных групп различны как по природе возникновения, так и по силе, и характеру воздействия. Одни из них непосредственно влияют на организационную структуру управления, другие оказывают косвенное воздействие; влияние одних носит разовый характер, других – постоянный. В основе всех этих факторов лежат объективные и субъективные процессы.
Исследование показало, что из четвертой группы факторов наиболее значимыми для проектирования организационной структуры управления являются следующие: серийность выпускаемой продукции; размер предприятия; неопределенность производственных задач; взаимосвязанность производственных единиц; стратегия предприятия. Существование высокой корреляционной зависимости между параметрами производства и параметрами, подтверждает приоритет перечисленных производственных факторов среди других групп факторов.
В работе рассмотрены различные типы организационных структур управления в зависимости от их внутренних компонентов, которые определяют степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия.
Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу методологии проектирования структур должны быть положены сначала – цели, а затем механизм их достижения.
Влияние внешней среды на проектирование организации приведено на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Влияние внешней среды на проектирование организации

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новых условиях. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности  как части общего процесса формирования организационной структуры, ориентирует разработчиков на более общие принципы проектирования организаций, т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначение большинства организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам (рис. 1.4).
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их  ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весть этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1.    Формирование общей структурной схемы.
2.    Разработка состава основных подразделений и связей между ними.
3.    Регламентация организационной структуры.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированном однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных методов анализа, оценки моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
В соответствии с имеющимися разработками в области проектирования организационных структур управления выделяют следующие основные взаимодополняющие методы:
- метод аналогий - состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типами технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), которые демонстрируют более высокую эффективность системы управления.
- экспертно-аналитический метод - состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления;
- метод структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей;
- метод организационного моделирования - представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Этап проектирования является ключевым в процессе формирования организационных структур. Следует отметить его комплексность, сочетание различных действий и приемов. Целесообразно разделить его на несколько стадий:
В графическом виде изложенная методика формирования организационной структуры управления представлена на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Методика формирования организационной структуры
1. Сбор информации и анализ степени ее полноты и достоверности ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Организационно-распорядительные методы управления

Для оценки результатов развития организационной структуры управления необходима система показателей, которая должна быть ориентирована на достижение эффективного управления. По мнению автора, состав параметров непосредственно вытекает из назначения и специфических свойств организационной структуры управления промышленным предприятием и включает в себя: распределение полномочий; доступность организации; конфигурацию структуры; организационный баланс; формализацию и регламентацию.
Первый параметр – распределение полномочий характеризует две стороны управления: централизация (децентрализация) функций управления как концентрация управленческой работы и централизация (децентрализация) принятия управленческих решений.
Так как централизация – комплексная характеристика структуры управления, отражающая распределение полномочий в управлении, то рекомендуется дополнительно использовать два показателя, такие как уровень автономности подразделений и степень участия подчиненных в принятии решений.
Второй параметр – доступность организации позволяет выразить способность структуры управления воспринимать изменения внешней среды и реагировать на них. Рекомендуем для его оценки следующие показатели: объем внешнего слоя организации – доля работников, следящих за изменением среды; уровень организационной податливости, определяемый как темп изменения внутренних организационных условий в год.
Третий параметр – конфигурация структуры описывается разнообразными количественными показателями, среди которых в процессе выделены три наиболее значимых, которые определяют уровень сложности структуры: количество подразделений аппарата управления; количество уровней управления; масштаб управления линейными руководителями (средневзвешенная величина, чел.)
Четвертый параметр – организационный баланс характеризует стабильность – изменчивость системы управления и свидетельствует о способности ее к развитию. Показано, что наиболее значимыми для оценки изменчивости системы управления являются следующие показатели: соотношение формальных и неформальных связей в системе управления; объем (процент) консультационных связей. Определяется как доля консультационных контактов в объеме всех взаимосвязей.
И, наконец, пятый параметр – формализация и регламентация организационной структуры управления характеризует гибкость – жесткость структуры, возможности адаптации ее к внешним условиям. Здесь целесообразно использовать два показателя гибкости управления: объем регламентации управленческой работы; степень строгости контроля за исполнением правил и процедур управления.
На основе использования перечисленных показателей для оценки параметров организационной структуры управления можно сделать вывод об уровне и характере развития организации управления более полно, чем в настоящее время.
Рассмотрим способ реализации предложенных параметров в реальных условиях. Для этого рекомендуется учитывать также важнейшие параметры производства. Первым таким параметром является неопределенность производственных задач, которая определяется с помощью следующих показателей, получаемых экспертным путем: своевременность перестройки технологии и выпуска продукции; степень четкости должностных обязанностей; объем творческой работы.
Следующий важный параметр – серийность производства продукции (низкая – высокая). Определяется количеством единиц выпускаемой в год по каждому типоразмеру.
Предполагается также учитывать такой параметр, как размер предприятия (производства). Его показатели: объем выпускаемой продукции; численность персонала; количество участков и бригад. Важная роль принадлежит также взаимосвязи технологических единиц в производстве, которые делятся на три типа: кооперативная (взаимодействующие технологические единицы и связанные единым снабжением и сбытом); последовательная (вход одной единицы является выходом другой); многосторонняя (у каждой единицы много входов и выходов). Взаимосвязи характеризуют такие показатели, как: удаленность цехов и производств; объем межцеховых поставок.
С помощью предложенных показателей следует определять параметры не только текущего периода, но и прошлого, чтобы выявить тенденции изменения параметров, сделать прогноз изменения параметров под действием внешних и внутренних факторов.
Проведенный анализ позволил сформировать состав характеристик, описывающий изучаемую систему управления, и предложить показатели оценки уровня развития структуры управления. Показатели устанавливают на основе статистических данных изучаемого предприятия, а часть из них определяется с помощью метода экспертной оценки. Показатель оценки развития структуры управления определяется в виде индекса соотношения фактического и базового значения. Очевидно, вопрос о выборе базового значения следует решать с учетом того, что характеризует данный показатель.
Для учета важности тех или иных параметров следует использовать весовые коэффициенты, представляющие собой логически оправданные количественные значения относительной степени важности учитываемых показателей, что позволяет отделить главные показатели от второстепенных.
Организационное проектирования организации – это разработка структуры, параметров и режимов функционирования системы организации, которая обеспечивает оптимальные показатели эффективности функционирования и адаптивности организации к изменениям условий рынка при рациональном использовании материально-трудовых ресурсов.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия  его  организационная структура  должна  быть  такой,  чтобы  вся  работа  была  сфокусирована  на конкретной  продукции  и  на   конкретном   конечном   потребителе.   Многие предприятия еще до  приватизации  были  широко  диверсифицированы,  то  есть выпускали   различные   виды   продукции;   другие,    помимо    традиционно выпускавшийся  на  них  военной  техники,  осваивают   теперь   новые   виды гражданской продукции.  Успех  на  свободном  рынке  недостижим  без  целого коллектива  компетентных  людей,  которые  знают  покупателей,   особенности конкуренции  и  возможности  производства  для  отдельных  видов   и   групп продукции. Поэтому акционерам и  высшему  руководству  компании  чрезвычайно важно  создать  такую  структуру  предприятия,   которая   обеспечивала   бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.
Проблема  совершенствования   организационной   структуры   управления предполагает   уточнение   функций   подразделений,   определение   прав   и обязанностей  руководителя  и  сотрудника,  устранение   многоступенчатости, дублирования  функций  и  информационных  потоков.  Основной  задачей  здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура, в идеале, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.4. Планирование как функция управления. Виды планирования на
предприятии
Так как проведение различного рода натурных экспериментов в аппарате управления промышленным предприятием весьма затруднительно, то моделирование различных состояний организационной структуры с различными сочетаниями входных параметров позволяет оценить целесообразность различных вариантов построения организационной структуры, а также прогнозировать возможные изменения ее под влиянием деструктивного воздействия внешней и внутренней среды. Однако теоретических разработок, и тем более производственного опыта, в этой области пока мало. Установлено, что комплексная модель организационной структуры должна включать все элементы организационной структуры и описывать все их взаимосвязи, что делает такую задачу труднореализуемой даже при применении современных ЭВМ.
Поэтому реальным методом является последовательная разработка частных моделей, позволяющих оптимизировать отдельные элементы организационной структуры с последующей интеграцией таких моделей в единую комплексную модель.
В работе предлагается системный подход, задача которого сводится к интеграции системообразующих элементов таким образом, чтобы решение частных целей в каждом элементе способствовало достижению общих целей всей системы. Такими общими целями для организационной структуры могут быть требования экономичности, надежности, оперативности, гибкости и т.п. Важно только, чтобы в качестве системообразующих элементов использовались такие параметры или показатели организационной структуры, которые являются не расчленяемыми далее для условий данного решения. Такими элементами структуры управления могут быть численность работников по функциям управления, структура функций, централизация и децентрализация, иерархия, дисфункциональные воздействия, соподчинительные связи, квалификационная структура и т.п.
Рассмотрим построение отдельных экономико-математических моделей параметров организационной структуры управления на примере моделирования иерархии и соподчинительных связей между подразделениями в аппарате управления. Моделирование иерархии организационной структуры позволяет оптимизировать один из важнейших параметров организационной структуры – степень централизации управления путем определения рационального числа уровней линейного или функционального управления, распределения работников по установленным иерархическим уровням, уточнения соподчиненных связей в аппарате управления.
Уровни иерархии определяются по отношению к конкретным должностям в аппарате управления, однако и подразделения могут находиться на разных иерархических уровнях.
В работе приведена модель реализации распорядительно-контрольной функции управления. Количественное выражение показателей, входящих в формулу определения трудоемкости этой функции, может быть получено любым методом изучения затрат времени.
Формализация и моделирование иерархической структуры управления производится путем построения, не имеющего циклов связного графа–дерева иерархии G. Число вершин П иерархического дерева организационной структуры равно числу работников управления, а число ребер N – числу соподчинительных связей, определяемых из теории графов: N=П-1. Весами ребер графа G являются количественные показатели по осуществлению распорядительно-контрольной функции, определяемые по предлагаемым автором формулам.
В общем случае иерархическая структура управления отображается ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

2. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОРДОБА»

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика ООО «Кордоба»


Холдинговая компания ООО «Кордоба» (автобизнес) дистрибьютер  HYUNDAI. В группу компаний входят:
"КореяМотор"-автосалон по продаже а/м
"ТехсервисКореяМотор"-автосервис.
 "ХендэКомТрансРус"-дистрибьютер ком.транспорта
 "ХендэКомТранс"-автосалон по продаже ком.трансп
 "ХендэКомТрансЮГ"-автосалон и сервис ком.трансп
 "Юнитекс"-строительство автосалонов
 "ЮКБК"-юридическая компания
 "Шанс"-служба персонала.
Высокое качество обслуживания, честное отношение к клиентам, разумные сроки исполнения заказов, а также широкий спектр сопутствующих услуг - вот те преимущества, которыми пользуются наши клиенты.
Для реализации этой задачи компания располагает специально обученным штатом профессионалов, как в области продаж, так и в области обслуживания и ремонта автомобилей.
Коллектив ООО «Кордоба» молод: средний ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.